Задачи и функции кадровых служб

В настоящий момент функции управления персоналом распределяются на предприятии между различными отделами: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел подготовки кадров, отдел организации труда и т.д. (см. рис.3). Как правило, эти отделы иерархически подчинены разным службам. Таким образом, эффективность системы управления персоналом снижается за счет большого количества согласований в процессе принятия решений. Выходом из сложившейся ситуации может служить организация единой службы по управлению персоналом или отдела по управлению персоналом с широким набором функций.

В наиболее сложный период экономического кризиса (1992 - 1999 гг.) численность сотрудников специализированных служб, обеспечивающих работу с персоналом в организациях страны, резко сократилось. Практически полностью ликвидированы отделы труда и заработной платы, научной организации труда, бюро нормирования труда, учебные подразделения. В настоящее время практически не осталось ни одной социологической службы или лаборатории.

Рис 3. Структура кадровой службы промышленного предприятия.

В условиях рынка деятельность кадровой службы стала более цивилизованной и результативной Ее роль значительно возросла.

Таблица. Задачи и участие кадровых служб в решении проблем управления персоналом

Произошло это вследствие изменения политико-экономической ситуации.

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы

Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит к персоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых - быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое будущее" и т.п.

В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельности заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики будет существенно отличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации и ПТУ.

В-четвертых, значительно усложнилась система мотивации и стимулирования работников в связи с приемом на работу по краткосрочным договорам, выдвижением рыночных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприятия не справится с этими задачами.

Роль службы управления персоналом в организации:

консультативная;

регулирующая;

контроллинговая;

системная.

Таблица. Интересы службы управления персоналом (УП)

Создание такой службы предусматривалась Постановлением Совета Министров - Правительства РФ "Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики" (от 4 ноября 1993 г. №1137): отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы (службы) управления персоналом с возложением на них обязанностей прогнозирования и планирования потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации, рациональному использованию персонала¹.

Но эти изменения идут с большим трудом, что видно на примере федеральных органов управления (см. табл.). Службы, занимающиеся организацией труда и его оплаты (ОТиЗ и УОТиЗы) имея определенное влияние в коллективе, нередко сопротивляются изменению своего положения, включению в отдел кадров, хотя руководитель отдела труда мог бы возглавить отдел кадров. Работники отделов кадров также нередко противятся изменениям своих функций. Часто причина этого в том, что в кадровой службе работают непрофессионалы, которые просто не в состоянии выполнять новые функции.

Нередко администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от отдела кадров исполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на экономическое прозябание, а в конце концов - и на банкротство.

Кадровые службы государственных органов строятся и функционируют в соответствии с президентскими и правительственными решениями. Например, постановлением Правительства РФ от 15 ноября 1995 г. № 1094 "О структуре центрального аппарата федеральных органов исполнительной власти" определено, что штатная численность структурных подразделений, в том числе и соответствующих кадровых служб, должна быть следующей: департамента - не менее 35 единиц; управления - не менее 20 единиц; отдела - не менее 10 единиц; отдела в составе департамента (управления) - не менее 5 единиц.1

Исходя из того, что управление персоналом по своей сути неоднородно из-за количества решаемых задач, на Западе выделяют четыре модели организации управления персоналом.2

"Интегрированная" модель, в которой вопросы персонала решаются в рамках ответственности, возложенной на функциональных и линейных менеджеров, из-за отсутствия в организации специалистов, занимающихся только проблемами персонала или их использования допускается в незначительной степени (даже если используется поддержка внешних служб или к их мнению время от времени прислушиваются, или к их помощи прибегают с определенными целями).

Модель с "делегированными функциями", в которой регулярно выполняемые рутинные задачи, связанные с деятельностью в сфере персонала, выделены и переданы в руки технических специалистов, имеющих низкий статус, в то время как окончательное право принимать решения по возникающим вопросам остается за функциональными линейными менеджерами и супервизорами.

Модель получения "консультаций и поддержки", в которой организации обеспечиваются специализированными, опытными специалистами по управлению персоналом на относительно высоком управленческом уровне, что создает возможность (хотя окончательное право принимать решение все еще остается за функциональными менеджерами) должностному лицу получить квалифицированную консультацию, предлагаемую до принятия решения.

Модель "внешней рекомендации", в рамках которой менеджеры принимают решения и действуют в вопросах персонала наилучшим из доступных им способом, используя доступные для них информационные ресурсы и экспертные знания и принимая в расчет, что они являются объектами внешней оценки их деятельности либо со стороны судей, либо со стороны арбитров всякий раз, когда в этом возникает необходимость. То, что обычно определяется как "управление персоналом", описано в моделях 2 и 3. Модель 1 определяется больше как "руководство персоналом" по методике "без специалистов", что характерно и для современного подхода управления человеческими ресурсами.

Взаимосвязь базовых функций показана на рис.29.8. Эти функции могут быть структурированы более детально по функциям УП (см. рис.29.9 и 29.9.1), по уровням управления (см. рис.4).

Основные задачи службы управления персоналом (СУП):

формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность, профессионализм, патриотизм, приверженность персонала;

развитие персонала на внедрение принципов самообучающейся организации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой организации к клиенто-ориентированной;

формирование системы мотивации - системы корпоративных ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность в труде;

формирование корпоративной культуры, направленной на внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, создание и поддержание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде;

обеспечение управления переменами через формирование нового мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами.

Рис.4. Системная взаимосвязь базовых функций управления персоналом

Миссия СУП:

удовлетворение потребностей внешней и внутренней среды организации в создание и развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия.

Стратегия СУП:

создание и развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия;

создание и совершенствование системы непрерывного обучения и развития персонала как основы формирования высококвалифицированного и компетентного персонала;

создание эффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала.

Конкретная деятельность СУП по воплощению в жизнь данной стратегии заключается в разработке и реализации различных программ (адаптации, развития резерва, мотивации, связей с общественностью и т.д.).

Таблица. Сравнительный анализ функций кадровых служб, работающих по новым и старым технологиям

В каждом направлении СУП реализует определенные функции (см. табл.).

Важной задачей СУП в современных условиях становится управление морально-психологическим климатом в коллективе (см. рис.5).

Набор функций СУП тесно связан с фазой (стадией) развития организации).

1. Стадия создания. Организация ищет свою нишу на рынке и выводит свой продукт.

Характерна определенная деятельность СУП:

а) расчет потребностей в персонале;

б) анализ деятельности и профессиография;

в) разработка проектов должностных инструкций;

г) установка критериев отбора;

д) планирование организации (построение структуры самой организации);

ж) разработка кадровой стратегии.

2. Интенсивный рост. Создаются подразделения, филиалы, представительства. Основная задача - расширение рынка.

Функции СУП:

а) привлечение и подбор кадров;

б) определение методов;

в) определение методов оценки кандидатов;

г) разработка системы адаптации персонала;

д) формирование корпоративной культуры (традиции, нормы, привычки, стиль);

е) планирование внутрифирменного Public Relation.

3. Стабилизация (стагнация).

Сохранение достигнутых результатов. Возможно появление новых конкурентов. Требуется:

а) нормирование труда;

б) окончательные должностные инструкции;

в) разработка системы оценки действующего персонала;

г) система аттестации персонала;

д) развитие "ценных кадров" (обучение, стажировка и т.д.);

е) разработка, управление конфликтностью (диагностика конфликтов, работа с конфликтами);

и) социально-психологический мониторинг (определение первых признаков недовольства);

к) поддержание корпоративной и внутрифирменной культуры (традиции, легенды и т.д.).

4. Спад (кризис). Перед организацией два выхода: выход из кризиса с помощью вскрытия нового потенциала либо гибель в случае неспособности выйти из этой ситуации.

Направления деятельности СУП в таблице:

Таблица. Функции СУП, реализуемые в каждом направлении