Скачать:  1365618971_glavnaya_kursovaya_po_menedzhmentu.zip [253,57 Kb] (cкачиваний: 0)  

ВВЕДЕНИЕ

Разрешение конфликтных ситуаций имеет очень большое значение. Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит ущерб людям, негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. У конфликта может быть созидательный или разрушающий результат.

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность и многое другое. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних факторов. Ниже рассмотрены некоторые часто встречающиеся причины и подходы к минимизации конфликтов.

В разрешении конфликта главную роль играет этика менеджмента. В рамках современного менеджмента сегодня уже существует специальная наука – конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений, указывает пути выхода из той или иной ситуации.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Цель курсовой работы заключается разработке предложений по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Задачами курсовой работы являются:

- изучить причины возникновения и виды конфликтных ситуаций;

- изучить способы разрешения конфликтов и их профилактику;

- исследовать социально-психологический климат в коллективе;

- изучить сложившуюся стратегию преодоления конфликтов на предприятии;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Объектом исследования работы является предприятия ОАО «ЖБШ». Предметом исследования является система управления конфликтами.

1 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие конфликта и причины возникновения конфликтов

Обычно считают, что конфликт – явление, обусловленное агрессией, угрозами, спорами всегда нежелательное. Его, по возможности, следует избегать и разрешать сразу, как только он возникает. В то же время конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, проанализировать множество альтернатив, зачастую процесс выработки решения становится более эффективным. Конфликт часто помогает выявить проблемы и решить их. Сейчас все чаще полагают, что в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и желательны .

Самое распространенное определение конфликта следующее: конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Одна сторона пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне, сделать то же самое. Зарождение и развитие конфликта можно охарактеризовать следующей схемой:

Рисунок 1.1- Схема развития конфликтной ситуации

Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта .

Таблица 1.1 - Факторы и причины возникновения конфликтов в организации

Психолого-поведенческие различия в восприятии ценностей, манера поведения, эгоизм, неадекватность самооценки, неприятие привычек коллег, неудовлетворенность социально-психологическим климатом и др.

Технико-технологические ограниченность инновационных ресурсов, неудовлетворительная профессионально-квалификационная подготовка сотрудников и др.

Организационно-экономические неэффективные коммуникации, ограниченность позиций для карьерного роста, несоответствие ответственности и полномочий и др.

Социально-экономические несовершенство вознаграждения по труду и механизмов участия в распределении выгод и дохода, неудовлетворенность охраной и условиями труда.

Институциональные конкуренция, риск, неадекватность института управления организации, недостаточность или отсутствие норм регулирования, внутренние и внешние барьеры развития организации.

В основе возникновения конфликтных ситуаций, перерастающих в открытый конфликт, лежат различия в восприятии персоналом, собственниками и контрагентами предприятия совокупности факторов, оказывающих противоречивое воздействие на внутреннюю и внешнюю среду промышленной организации.

Организационные конфликты вне зависимости от их непосредственных причин проявляется через столкновения противоположных позиций линейных руководителей внутренних организационных звеньев (цехов, участков, отделов) между собой, а также линейных руководителей и аппаратом заводоуправления.

Основной конфликт может сопровождаться производными для конкретной ситуации конфликтами (внутриличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми внутри структурных подразделений организации). Это затрудняет установление доминирующих факторов, обуславливающих основные причины организационного конфликта в конкретной промышленной организации .

Причинами возникновения конфликтов могут быть различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность и многое другое. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от ряда внутренних и внешних факторов.

1.2 Причины конфликтов, типы конфликтов

Конфликты, представляющие собой сложное социально-психологическое явление, весьма многообразны и их можно классифицировать по различны признакам. С практической точки зрения классификация конфликтов важна, так как она позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает оценить пути их решения.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт-это конфликт внутри психического мира личности, представляющий собой противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов).

Таблица 1.2- Классификация конфликтов

Ролевой конфликт зачастую имеет в своей основе перегрузку работника должностными обязанностями или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями (внеплановые командировки и задания на выходные дни и т. п.). Внутри личностный конфликт позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я - высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволят высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой конфликт полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку .

Межличностный конфликт является наиболее распространенным, но в различных организационных окружения проявляется по-разному. Это может быть столкновение личностей с разными чертами характера, взглядами, ценностями или борьба руководителя за ограниченные ресурсы или лидерство. Межличностные конфликты затрагивают интересы не только конфликтующих, но и тех, с кем они непосредственно связаны либо служебными, либо межличностными отношениями. Например, два маркетолога работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять свою точку зрения. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, с которым относятся приспособление, уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, знает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факты, поскольку представлена одна точка зрения.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремиться добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.

Специфика межгрупповых конфликтов отражается в их классификации (таблица 3).

Таблица 1.3- Классификация межгрупповых конфликтов

Межгрупповые конфликты отличаются по формам, в которых они проявляются и протекают: забастовки, встречи лидеров, дискуссии, собрания, совещания, митинги, переговоры.

При принятии управленческих решений по межгрупповым конфликтам важно учитывать не только особенности, но и функции этих конфликтов. В этом плане следует иметь в виду такие функции, как:

- сплочение группы, отстаивающей справедливые интересы;

- раскол группы, отстаивающей незаконные интересы;

- утверждение статуса личности в группе.

Социально-психологические причины отражают социально- психологические явления в социальных группах: взаимоотношения, лидерство, групповые мотивы, коллективные мнения, настроения. Социально- политические и экономические причины связаны с социально- политической ситуацией в стране.

Социально - демографические причины отражают различия в установках и мотивах людей, обусловленных их полом, возрастом, принадлежностью к этническим группам.

Индивидуально - психологические причины отражают индивидуальные психологические особенности личности (способности, темперамент, характер, мотивы).

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и создающие почву для реального противоборства между ними.

Можно выделить две группы конфликтов:

- Функциональные конфликты ведут к повышению эффективности бизнеса;

- Дисфункциональные приводят к разрушению группового сотрудничества.

При правильном управлении конфликт может стать конструктивным и функциональным, а при неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт. Чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Поэтому если в результате конфликта не происходит достижения целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности, то такой конфликт называют дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации .

Аналогия между конфликтом и пожаром достаточно глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на изучение и улаживание различного рода конфликтов.

Рисунок 1.2-Модель конфликта

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

1.3 ПРОЦЕСС КОНФЛИКТОВ И ИХ РАЗРЕШЕНИЕ

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

Если внимательно следить за изменениями внешней среды, то новые подходы не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений окружающей среды - намерение конкурента снизить цены – может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить неожиданности объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия.

В теории и практике способов разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие.

Различия в подходах разрешения самых распространенных межличностных конфликтов (рисунок 3)

Рисунок 1.3 - Подходы к разрешению конфликтов

Конфликт возникает из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывается действием объективных и субъективных причин.

Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации:

- конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению - субъективные причины;

- конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

Конфликт представляет собой сложное комплексное явление, в котором присутствуют социально-психологические аспекты. В то же время, имеется тип конфликтов, которые порождаются главным образом социально-психологическими факторами (внутри личностные конфликты).

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

- Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

- Конфликт - взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

- Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

- трудовым процессом;

- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;

- личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме и имеют в целом общие стадии развития:

- потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;

- перехода потенциального конфликта в реальный конфликт (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);

-конфликтных действий;

- снятия или разрешения конфликта.

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Для эффективного социального управления разрешением конфликта необходим тщательный анализ условий, причин, изучение участников противостояния. Это позволяет точно определить цель диагностической работы, разработать комплекс конкретных задач, отобрать и обучить персонал, сосредоточить средства, выбрать эффективные методы работы, использовать соответствующую обстановке технику и методику диагностики. Успех в разрешении конфликта во многом обусловлен выявлением: основных противоречий; политической, психологической направленности, принадлежности к институтам гражданского общества и участия в их деятельности конфликтующих; интересы; правовую компетентность; пассионарных личностей и референтных групп, являющихся инициаторами противостояния.

В этих целях следует использовать комплекс как общенаучных, так и социологических методов: беседу, различные виды опросов, социометрический, анализ документов и другие.

Для социального управления в диагностике конфликта необходим контроль над уровнем социальной напряжённости, который также измерим вышеуказанными методами.

Всю совокупность методов, в зависимости от типов моделей разрешения конфликтов, целесообразно разделить на две группы: негативные методы (борьба) и позитивные методы (переговоры). Также существуют структурные методы разрешения конфликтов: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; общеорганизационные комплексные цели; структура системы вознаграждений.

В процессе развития конфликта диапазон причин может расширяться, и появляющиеся новые причины могут приобретать существенное влияние, разработка стратегий разрешения конфликта осуществляется с учетом возможных моделей разрешения и принципов управления конфликтом. Исходя из этого, в зависимости от конкретной ситуации, вида конфликта, уровня его развития и степени интенсивности, предусматриваются различные стратегии.

Глава 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИОННОГО И ТЕХНИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Общая характеристика предприятия

Вяземский завод железобетонных шпал (Завод ЖБШ) расположенный вблизи города Вязьмы, занимается выпуском качественной железобетонный продукции, потребителями которой являются предприятия и физические лица Московской, Смоленской и других областей. Завод железобетонных шпал имеет собственную сеть продаж, и самостоятельно осуществляет производственно-хозяйственную деятельность.

Кроме того, Вяземский завод железобетонных шпал имеет среди своих потребителей и международные организации, заинтересованных в железобетонных изделиях высокого качества. На предприятии происходит постоянное внедрение новейших технических разработок и перспективных технологий, позволяющих снижать себестоимость выпускаемой продукции и повышать качество. Завод ЖБШ осуществляет по желанию клиента доставку железобетонных изделий собственным автотранспортом. Предприятие активно участвует во всевозможных выставках и мероприятиях, завоевывая награды и дипломы.

Продукция Завода ЖБШ:

- бетонный раствор;

- блоки для фундаментов;

- плиты перекрытия;

- кольца для колодцев;

- крышки и днища для колец;

- перемычки;

- столбы линий электропередачи, столбы для заборов;

- фундаменты ленточные.

Организационная структура акционерного общества состоит из следующих подразделений: производственных, вспомогательных, обслуживающих и представлена на рисунок 2.4.

Рисунок 2.4. Производственная структура Завод железобетонных шпал.

На этом участке производятся следующие процессы: прием исходных материалов из транспортных средств, их хранение и переработка, распределение по бункерам, подогрев, размораживание, подача к расходным бункерам, определение влагосодержания материалов, смешивание, выгрузка готовой смеси, очистка рабочих поверхностей и полостей от налипших частиц материалов и смеси и их регенерация.

Конфликты оказывают пагубное воздействие на трудовую деятельность коллектива. Для изучения и оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимали участие все сотрудники завода.

В исследовании применялись методы: анкетирование, психологическое тестирование, наблюдение. Оценка частоты возникновения конфликтов на заводе отражена в таблице 4.

Таблица 2.4 - Количество видов конфликтов в 2008-2010г.

Из таблицы 4 видно, что к 2010г. число конфликтов возросло на 29,58%. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами, которые возросли на 33,16% в 2009 г. и на 31,42% - в 2010 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению - 10,42% в 2009 г. и 23,59% в 2010 г. Число конфликтов среди работников незначительное - около 16,67% в год, и в 2010 г. 26,53%.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям. Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов, можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

Для выявления причин организационных конфликтов было проведено анкетирование сотрудников, в количестве 10 человек, т.к. 2 человека на момент проведения исследования находились на больничном. Согласно проведенному анкетированию, 17% сотрудников указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 51% часто, 24% отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 8% утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы. Можно сделать вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.

Частота возникновения конфликтов отражает удовлетворенность персонала определенными аспектами работы и условиями труда: уровень заработной платы, социальная защищенность, профессиональное развитие, взаимоотношения в трудовом коллективе.

Так, на вопрос о причинах смены работы 34,4% респондентов ответили, что, не задумываясь, поменяют место работы, если им предложат более высокую заработную плату, 29,7% опрошенных потенциальной причиной сменой работы видят более хорошие отношения с руководством новой организации, при этом лишь 3,9% процента ответили, что при любых условиях не намерены менять данное место работы (рисунок 5).

Рисунок 2.5 - Возможные причины увольнения

На вопрос о стиле руководства 32% работников оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 57% - как директивный, 11% - как попустительский.

Показательно, что большинство работников завода не чувствуют себя социально защищенными, и не могут предположить свое будущее в рамках данных компаний на ближайшую перспективу. 67% опрошенных ответили, что социальная защищенность на данном месте работы значительно хуже, чем на других предприятиях подобного профиля, а 14% респондентов затруднились ответить.

По итогам анкетирования было выявлено, что 75% сотрудников подчеркнули наличие противоречий интересов, их функций в трудовой деятельности; 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности; 25% сотрудников недовольны условиями труда; 8% опрошенных недовольны взаимоотношением с руководителем.

Рисунок 2.6 – Оценка факторов вызывающих неудовлетворение сотрудников

Таким образом, видно, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности, 70% отметили недовольством условиями труда.

Оценка показателей условий труда, проводилась по двум коэффициентам: организации рабочих мест и санитарно-гигиеническим условиям. Из рационального планирования рабочих мест и удобного планирования служебных помещений, коэффициент организации рабочих мест составил 0,53. Рабочие места работников не оснащены необходимыми оборудованиями и материалами. Руководством не уделяется особое внимание санитарно-гигиеническим условиям труда сотрудников, влажности в кабинетах. Коэффициент санитарно-гигиенических условий составил 0,8. В целом, удовлетворенность условиями труда составило 0,67, таким образом, неудовлетворенность условиями труда может побуждать возникновение различных видов конфликтов на предприятии.

Таблица 2.5 – Характеристика причин и видов конфликтов, возникающих в организации

Из таблицы 2.5 видно, что среди межличностных, позиционных конфликтов наибольшее количество дают такие причины, как завышение меры наказания (12) и плохое знание взаимоотношений (14). Среди межличностной справедливости наибольшее количество дает диктат давления (16). Среди межличностных за ресурсы дает категоричность (10) и плохое знание взаимоотношений (8). Среди мотивационных психологическая несовместимость (13). Таким образом, основная причина-это плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников организации.

Для выявления истинных причин конфликтов был использован метод картографии.

Таблица 2.6 - Карта конфликтов завода ОАО «ЖБШ»

Данный конфликт является вертикальным и межличностным. В дальнейшем это инцидент может привести к организационному конфликту, группообразованию. Как показало проведенное исследование для директора важнее взаимоотношения со своими заместителями, которым он полностью доверяет, чем с непосредственными исполнителями работ (менеджерами) от которых он только требует прибыль.

Рассмотрим следующую ситуацию: произошел конфликт между сотрудниками предприятия, не находящимися в подчиненном отношении. Между менеджером по приходам и менеджером по заказам, по поводу профессионализма деятельности каждого. Обе стороны приводили весомые доводы в подтверждение свое точки зрения. Далее спор перешел в острый конфликт, сопровождающийся обоюдными оскорблениями и угрозами. Это отразилось на рабочем процессе и на психологическом климате в коллективе. В результате руководство ОАО «ЖБШ» приняло решение о переводе одного из менеджеров в другой отдел, что разрешило данный конфликт. По направленности вышеуказанный конфликт является горизонтальным и межличностным.

2.2АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ