Скачать:  1365424467_kursovoy.zip [46,53 Kb] (cкачиваний: 2)

Мазмұны

Кіріспе .....................................................................................................................3

1. Жобаларды басқару

1.1 Жобаларды басқарудың пайда болуы мен дамуы .........................................5

1.2 Жобалық қызметтегі стандарттау және сертификациялау ...........................8

1.3 Қазақстанда жобаларды басқарудың жағдайы мен даму болашағы .........14

2. Жобаны басқарудағы жүйелік аспектілер.

2.1 Жобаны басқарудың объектілері, субъектілері, үрдістері мен функциялары .........................................................................................................18

2.2 Жобаны стратегиялық басқару ......................................................................22

2.3 Жобаларды басқару үрдістері .......................................................................26

Қорытынды .........................................................................................................32

Пайдаланған әдебиеттер тізімі .........................................................................34

Кіріспе.

Адамдар іс-әрекетінің көп түрлері жобаларды жүзеге асырумен байланысты, ал жобалаудың тарихы көптеген мыңжылдықтарды қамтиды.

“Жоба” ұғымы толық негізінде көптүрлі обьектілерге қолданыла алады. Мысалы, жоба ретінде, басқалардан өз миссиясы, масштабы, күрделілігі және т.б. ерекшеленетін, жаңа құрылыс немесе жаңартылып жатқан кәсіпорын бола алады. Жоба дегеніміз қойылған мақсатқа жетудің әдістері бола алады. Жоба дегеніміз нақты тәртібі, шығындары бар нақты мәселелерді шешу үшін жүзеге асырылатын үйлескен іс-әрекеттердің жиынтығы бола алады.

Кез-келген жобалар үшін келесі белгілер ортақ болады: 1 – олар нақты мақсаттарға жетуге бағытталған, 2 – оларды жүзеге асыру үшін өзара байланысты іс -  әрекеттердің кешенін орындау қажет, 3 – олардың нақты басы және соңы бар, яғни олардың ұзақтылығы уақыт бойында шектелген, 4 – олардың әрқайсысы бірегей және қайталанбас. Бірнеше рет орындалатын типтік жобалардың өзі нақты шарттарға байланысты талап етеді. Бұл қатынаста да олар бірегей болып табылады.

Жобалардың көптүрлілігі оларды классификациялаудың қажеттілігін тудырады.

 Заттық сипаты бойынша жоба ғылыми – зерттеу, оқу– білімдік, инвестициялық, әлеуметтік, мәдени, аралас және т.б. категорияларына жата алады.

 Іс - әрекеттің негізгі салалары бойынша жобалардың келесі түрлері бар: техникалық, ұйымдық, экономикалық, әлеуметтік және  аралас жобалар.

Жобалардың құрамы мен құрылымы бойынша олардың келесі кластары бар: моножобалар, мультижобалар, мегажобалар.

Масштабы бойынша жобалар ұсақ, орташа, ірі және аса ірі жобалар, ал күрделілік дәрежесі бойынша – қарапайым,  күрделі және аса күрделі болып бөлінеді.

Жүзеге асыру кезеңінің ұзақтылығы бойынша жобалар қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді болады.

Бизнес саласында жүзеге  асырылатын жобалар   (бизнес-жоспар) қаржылық есептің халықаралық стандарттарына сәйкес болуы керек, оған сәйкес кез – келген кәсіпорынның қаржылық– шаруашылық қызметі операциялық, инвестициялық  және қаржылық бағыттар бойынша жүргізілуі қажет. Бұл позициядан операциялық және инвестициялық жобаларды айыру, ал соңғысынан инновациялық және венчурлықты айыру мақсатты. Жобаларды осылайша топтаудың артықшылығы  – бизнестің қаржылық нәтижелеріндегі әрбір жобаның үлесін анықтау ммкіндігі. Ал бұл бизнес – жобаларды басқарудың тиімді жүйесін құруға мүмкіндік береді.

1.1 Жобаларды басқарудың пайда болуы мен дамуы.

Әрбір жобаның өмірлік циклы болады: ол жоба идеясы пайда болғанда басталады да, жобаның  мақсатына жеткенде немесе оны жалғастырудың қажетсіздігі жайлы шешім қабылданғанда аяқталады. Осы екі жағдайдың – жобаның басталуы мен аяқталуы арасында тлығымен жобаның мазмұнын құрайтын өзара байланысты жұмыстар мен әдістердің жиынтығы орналасады.

Жобаның өмірлік циклы үш негізгі сатыдан құрылады: бастапқы, жобаны жүзеге асыру сатысы және жоба бойынша жұмыстардың аяқталу сатысы. Бірінші сатыда екі кезең бар: жобаның қалыптасу кезеңі мен оны жоспарлау кезеңі.

Жобаның  қалыптасу кезеңінде оның басталуы,  бейнелеуі мәселелері,  қажеттілік, қаржылық мүміндіктер, тәуекелдер мен басқа факторларды есепке алғандағы баламалы жобалардың ішінен жобаны таңдау мәселелері шешіледі.

Жобаны жоспарлау оның барлық өмірлік циклының бойында жүзеге асырылады. Басында, жобаның алғашқы (шамаланған) жоспары құрылады, ал оны жүзеге асыру жайлы шешім қабылданғанда, оны толық талдап жоспарлау жүзеге асырылады, бұл жобаның аяқталу кезкңіне дейін жалғасалы. Жобаны тура жоспарлаудың қажеттілігі, оны жүзеге асыру үрдісінде  алғашқы жобалық жұмыстардың орындалуынан мүмкін ауытқулар пайда болумен түсіндіріледі. Сондықтан жасалынатын жоспарларға қажетті түзетулер енгізуге тура келеді.

Жобаны жүзеге асыру сатысында жобалық жұмыстардың орындалуы бақыланады. Осы мақсатпен орындалған жұмыстардың көлемі, мерзімі мен құны жайлы деректер жиналады да, жоспарланған мәндермен салыстырады. Егер едәір ауытқулар пайда болса, оларды жоюға бағытталған басқарушылық шешімдер қабылданады.

Жобаның аяқталу сатысында оны тапсырыс берушіге тапсыруға дайындық жүзеге асырылады, жобада әрекет еткен қорлар босатылады да, басқа жобаларды орындауға жіберіледі, жобаның орындалуы жайлы қорытынды,и есеп беру құралады, ал барлық жобалық құжаттар архивке тапсырылады. Кейбір жағдайларда, мысалы жобаны басқару тоқтатылса, оның толық аяқталуы мүмкін болмайды. Сонымен қатар аяқталмаған шығындар және/немесе жобаны орындау мерзімінің ұзаруы жағдайлары да мүмкін. Сондықтан болашақта мұндай жағдайларды болдырмау мақсатымен жоба сәтсіздіктерін тәптіштеп талдау қажет.

 Жобаларды жүзеге асыру сапалы, тиімді болуы үшін, белгісіз уақытқа созылмауы үшін және аса көп ақша қаражаттарын салуды талап етпеуі үшін, олардың сапасына қойылатын талаптарды есепке алу арқылы басқарылуы қажет және нақты уақыттық шектеулерге, қорлық шектеулерге және лимиттерге сай келуі қажет.

Жобаларды басқарудың осы және басқа да күрделі мәселелерін шешу сәйкес әдістемелік және құралдық қамсыздандыруда талап етті. Сондықтан менеджменттің теориясы мен тәжірибесінде жобаларды басқару деген басты бағыт пайда болды, ол бүгінгі күні барлық қаржылық жүйесі дамыған елдерде кеңінен таралған.

“Жобаларды басқару ” ұғымына жобаны немесе жобаларды басқаруға қабылданған әдісіне, оның масштабы, күрделілігі мен басқа факторлаға тәуелді түрлі анықтама береді. Бұл терминнің көбінесе қолданылыатын синонимдері – “жобаны (жобаларды) басқару”, “жоба (жобалар) менеджменті”, “жоба – менеджмент”. Сонымен қатар жобалық менеджмент жайлы басқару ғылымы мен тәжірибесінің қазіргі бағыты деп те айтуға болады. Одан басқа жобаларды қаржыландыруды басқарушылық мәдениеттің немесе кәсіби қызметтің ерекше саласы деп қарастыруға болады, бұл түрлі жобаларды  - ғылыми, білім, өндірістік, әлеуметтік, мәдени, әскери және т.б., жасап шығару мен жүзеге асырумен байланысты.

Жобаны басқарудың қазіргі технологиясының қалыптасуы мен дамуының тарихы шамамен жарты ғасырға созылған. Өткен ғасырдың 50 – ші жылдардың соңында  “Дюпон” (АҚШ) фирмасында ауыспалы жол әдісі  -  АЖӘ   (Critical Path Method- CPM) жасалды, ол ЭЕМ көмегімен осы фирманың зауыттарын модернизациялау бойынша жұмыстардың күрделі кешендерін орындаудың жоспарларын бақылауға мүмкіндік береді. Сол уақытта “Локхид” компаниясының мамандарымен бағдарламаларды талдау мен бағалау әдісі  – ПЕРТ (Program Evolution and Review Technique - PERT)  жасалды, оның көмегімен  “Поларис ” ракеталық жүйесінің жобасы сәтті жүзеге асырылды. Осыдан кейін бұл әдістерді АҚШ пен әлемдік басқа ірі өнеркәсіптік және құрылыс компаниялары қолдана бастады. Бірақ есептеу машиналарының жоғары құны жобаны басқарудың жаңа және тиімді технологиясының таралуын шектеді.

Бұл жағдай  80–ші жылдардың ортасында түпкілікті өзгерді, осы кезде персоналды компьютерлер пайда болды, олар арзандылығы мен пайдаланудағы қарапайымдылығының арқасында көптеген компаниялар мен ондағы мамндарға қолайлы болды. Компьютерлік техниканың осындай артықшылықтарының көмегімен түрлі масштабтар мен күрделіліктегі жобаларды басқару мәселелерін шешу мүмкін болды.

Жобаларды басқарудың қазіргі әдістемесі мен инструментарийі үлкен әмбебаптылығымен ерекшеленеді және түрлі елдерде, салаларда және қызметтің түрлерінде сәтті қолданады.

Жобалық қызмет байырғы Кеңес Одағында да аса дамыған болатын, бірақ ол жоспарлы әкімшіл - әміршіл жүйе шарттарында жүзеге асырылып, жалпыодақтық және республикалық ірі мемлекеттік институттарда шоғырланды. Бұл институттардың басты мәселесі  – экономика салаларының  жоспарлы және пропорционалды дамуының мемлекеттік саясатын жүзеге асыру болып табылды. Бәсекелік заңы ол шарттарда әсер етпеді, бұл жобалардың сапасы мен құнына теріс әсерін тигізіп, оларды қалыптастыру мен жүзеге асыру мерзімінің тым ұзаруына алып келді.

1.2 Жобалық қызметтегі стандарттау және сертификациялау.

Жобаны басқару стандарты нені және қашан, қандай түрде жасау керектігін және нәтижені кімге беру керектігін анықтайды.   Стандарттаудың құралы – жобаны басқару ұғымы, үрдістері мен мәселелерді шешу әдістері болып табылады. Стандарттар көмегімен доба бойынша жұмыстарды бірыңғайлауға, жоба қатысушыларының “өздік әрекетінен” құтылуға, олардың жұмыстарының үйлесімділігін жақсартуға, негізсіз шешімдерді қабылдаудың тәуекелін төмендетуге болады. 

Жобалардың көптүрлілігі мен оларды басқаруға ықпалдың айырмашылығы себебінен, осы уақытқы дейін жобалық менеджмент бойынша халықаралық стандартттардың біртұтас жүйесі құрылмаған. Сонымен қатар жобалық менеджменттің жеке аспектілерін сапа менеджментінің  ISO 9000:2000, 10005, 10006,10007 және т.б. халықаралық стандарттарында кездестіруге болады.

Сонымен қатар техникалық және ақпараттық жүйелерді басқару СА ласында да халықаралық стандаттар баршылық, олар жобалаудағы үрдістерді басқарудың нормалары мен ережелерін айқындайды, мысалы: ISO/IEC 12207, Inmormation Technology – Software Life Cycle Processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Inmormation Technology –  Guide for  ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management – System Life Cycle Processes (2000) және т.б.

Өнеркәсіпті дамыған елдерде жобаларды басқарудың ұлттық стандарттары жасалып, қолданылуда. Оның ішіндегі ең айрықшасы – жобаларды басқарудың Британдық стандарты. Оған 1981жылы үш стандарт кірген: « Жүйелік жоспарлау мен жобалық бағалауды пайдалану бойынша нұсқау», «Қорларды талдау мен шығындарды бақылау бойынша нұсқау» және «Есептеу техникасын пайдалану бойынша нұсқау».  1984ж.  төртінші стандарт енгізілді - «Басқару, жоспарлау, бақылау және есеп беру процедураларын пайдалану бойынша нұсқау». Оның негізінде 1987ж жобаларды жүйелік жоспарлауда қолданылатын терминдаер глоссариі жасалынып енгізілді. Жобалық менеджменттің Британдық стандарттарының екінші кезегі 1992ж .пайда болды, ал  2000ж. келесі жаңа үш стандарт жасалды: «Жобалық менеджмент бойынша нұсқау», «Жобалық менеджмент сөздігі» және «Бизнеспен байланысты тәуекелдерді басқару бойынша нұсқау».

Кәсіпорын стандартын жасап шығаруда бар ұлттық немесе халықаралық стандарттарды негізге алуға болады. Бұл жағдайда кәсіпорын стандартында ұлттық немесе халықаралық деңгейдегі жобаларды басқарудың стандарттарына талптар нақтыланады және тәптіштеледі.

Жобаларды басқару стандартын жасап шығару мен пайдаланудың өзі, кәсіпорындарда басқару үрдістері нақты жетілу (кемеліне келу) деңгейіне жеткендігін куәландырады. Бұл деңгейді бақылау үшін және компанияны жобалық басқарудың болашақтағы дамуының бағытын анықтау үшін түрлі әдістер қолданылады. Бұл мәселені шешудің мүмкін бір ықпалы  жетілу (кемеліне келу) үлгілерін пайдалану.  

Қарапайым үлгі жетілудің  үш деңгейін пайдалануды ұйғарады жобаны басқарудың концепциясы, әдістемесі мен операциялық стандарты.

Одан күрделі жобаны басқару үрдістерінің бес деңгейлі жетілу үлгісінің (PM) – Project Management Process Maturity Model жетілу деңгейлерінің сипаттамалары келесідей.

Жетілудің бірінші деңгейі – бастапқы, клмпанияда жобаларды басқару процедураларының жоқтығын, жобаларды орындаудың жоспарлары жасалмайтын, ал басшылық жобаларды басты мәселелерін түсінбейтін жағдайды сипаттайды. Жобалық жұмыстар мазмұны, көлемі мен құны жағынан шамаланып алынған. Осының салдарынан олар әлсіз бақыланады. Мұндай жағдайда жобалардың сәттілігі жобаны басқару үрдістерін ұйымдастыруға қарағанда, үлкен дәрежеде жұмысшылардың жеке күштеріне тәуелді болады.

Жетілудің екінші деңгейі – жобаларды жеке жоспарлаудың деңгейі, ол жобаларды басқарудың бір – бірімен байланыспаған және формальсіз жеке процедураларын қолдаумен сипатталады. Мұнда әрбір нақты жобаны жоспарлау мен басқару оның басқарушысының  жеке ықпалына тәуелді болады.  

Жетілудің үшінші деңгейі – басқару деңгейі, жобаны басқару үрдісінің бөлшектей формальданғанын, персоналды, жобалық әдістемелерді және сәйкес аспапты құралдарды  іс жүзінде қолдануға дайындықты, ұйымда жобаларды жоспарлау мен басқарудың жүйесін пайдалануды білдіреді.

Жетілудің төртінші  деңгейі – интеграция деңгейі, толық формальданғандықты, құжаттануды, стандарттауды және жобаны басқарудың барлық үрдістерін ресми бекітуді білдіреді. Жобаларды басқару үрдістері айқындалған,  сапалы бағаланған, персоналмен түсінілген  және іс жүзінде енгізлген. Сонымен, негізделген шешімдерді қабылдауға, компаниямен орындалатын көптеген жобаларды басқару мен бақылауға сенімді негіз жасалған.

Жетілудің бесінші  деңгейі – жетілдіру деңгейі, компаниядағы жобаларды басқару үрдістері, жобалық бейімделген ұйымдық құрылымдар, ақпараттық технологиялар мен процедуралар көмегімен әрдайым жетілдіріледі. Басқару үрдістерін одан әрі жетілдіру мүмкіндігін анықтау мақсатымен, жобаларды басқару деректерінің мониторингі, оларды талдау мен бағалау, аудит пен сараптау жүргізіледі.

Соңғы уақытта жоғарғы дәрежеде жобаларды басқарудың ұйымдық жетілу үлгісін құру жайлы хабарлар пайда болады. Осындай үлгілердің бірі  - OPM  - The Organizational Project Management Maturity Model,  Германияда жасалған.

Жобаларды басқару бойынша мамандар кәсіби ұйымдарға біріккен, олар осы саладағы стандарттарды және талптарды айқындайды. Осындай ұйымдардың бірі-АҚШ құрылған Жобаларды басқару институты (Project Management Institute - PMI). Ол жалпы халықаралық стандартты - Project Management Body of Knowledge (PMBoK) жасаумен және басып шығарумен шұғылданады.

PMBoK стандартына сәйкес жобалық менеджмент саласындағы маман жоба қрдісінің келесі сатыларын ұйымдастыра білу керек: инициация, жоспарлау. орындау, бақылау мен аяқтау. Сонымен қатар. Ол жобаның құралдық аумағын басқару,мерзімдерді,жоба бюджетін басқару, тәуеклдерді басқару, жоба сапасын басқаруды білуі қажет.

Өнеркәсібі дамыған елдерде ірі жобаларды басқару жобалық менеджменттің тек сертификацияланған мамандарына жүктеледі.

Жобаларды басқарудың халықаралық ассоциациясы (International Projekt Management Associoation – IPMA) – ұлттық, негізінде еуропалық ассоциацияларды біріктіреді және жобаны басқару бойынша мамандарға өз жеке талаптар тізімі – International Competence Baseline(ISB) шығарады. Оның негізінде жобалық менеджерлерге ұлттық талаптар қалыптасады. Олардың хабарлардағы сертификациялық сынақтар арқылы бағаланады.

Жобалық менеджмент институтында (PMI, АҚШ) қабылданған сертификациялау жүйесіне үміткер хабардарлығының тек бір деңгейі кіреді. Емтиханды сәтті тапсыру жағдайында үміткерге Жобалық Менеджмент Профессионалды (Project Management Professional) атағы беріледі. 2000ж. бастап Internet арқылы емтихандарды дистанциондық тапсыру жолымен, үміткерлер өздері келмей- ақ сертификациялық сынақтан өте алады. Бірақ емтиханға қатысу үшін берілген құжаттар негізіндегі сұрыптаудан өту қажет. Үміткерлерді таңдаудың басты критерийі – оларда жобалық менеджмент бойынша кәсіби іс-әрекеттің жеткілікті өтілінің болуы.

Жобаларды қаржыландырудың Халықаралық Ассоциациясымен (IPMA) берілген сертификат хабардарлықтың 4 деңгейі бойынша бағалауды қарастырады, оларға сәйкестік IPMA-мен уәкіл етілген асессорлармен анықталады. Сертификатты алуға үміткерлер сынақтар процедурасына міндетті түрде қатысады. IPMA стандартын негіз ретінде қабылданған елдерде сертификаттау жүйесі ұқсас түрде жүргізіледі.

AIPM австралиялық сертификаттау жүйесі үміткерлерді хабардарлықтың 7 деңгейі бойынша бағалайды, ал емтихан бірнеше кезеңнен тұрады.

1999 ж. Ресей Федерациясында IPMA сертификаттаудың халықаралық жүйесі шеңберінде жобаларында басқару бойынша мамандарды Сертификациялаудың ұлттық программасын жүзеге асыру басталды. Осы программаға сәйкес Хабардарлыққа ұлттық талаптар жасалды, ол төрт бөлімнен құралады: басқару объектілері, жобаны басқарудың субъектілері мен аспаптары, жобаларды басқару үрдістері, жобаны басқарудың дамуының тарихы мен тенденциялары. Сертификациялаудың СОВНЕТ СЕРТ сәйкес жүйесі үміткерлердің келесі атақтарды алу үшін хабардарлығын бағалау мен мақұлдауды қарастырады: бағдарламалар немесе жобалардың сертификацияланған басқарушысы (В деңгейі); халықаралық жобалардың сертификацияланған басқарушысы (В1 деңгейі); жобаны басқару бойынша сертификацияланған профессионалы (С деңгейі); жобаны басқару бойынша сертификацияланған маман (Д деңгейі).

Жоба менеджерлері мен жобалық менеджмент мамандарының білімі, тәжірибесі мен шеберлігіне қойылатын талаптар сәйкес “Білімдер жинағында” (Body of Knowledge) айқындалған, олар халықаралық және ұлттық кәсіби ассоциациялармен қолданған және даму үстінде. Қазіргі уақытта әлемнің 20 елінде ресми ұлттық Body of Knowledge on Project Management (PM BoK) және ұлттық сертификациялау жүйелері бар.

Халықаралық Білім жинағы - International Competence Baseline(ICB) жобалық менеджмент саласындағы біліктілік пен хабардарлықты, сонымен қатар сертификатты алуға үміткерлерді бағалау принциптерін айқындайды. Оның жоба менеджментіндегі тұлғалардың білімі, шеберлігі мен кәсіби өтіліне қойылатын талаптарын айқындайтын 42 элементі (28 негізгі және 14 қосымша) бар.

 IPMA  енетін әрбір ұлттық ассоциация хабардарлық бойынша ұлттық талаптардың жасалуы мен бекітілуіне және олардың елдің ұлттық ерекшеліктері мен мәдениетін есепке алғанда ICB–ға сәйкестігі үшін жауапкершілікте болады.

 Жобалық менеджерлердің хабардарлығы бойынша ұлттық талаптар IPMA–ның арнайы Комитетімен бағаланады.

 Мысалы IPMA–ға кіретін жобалық менеджерлердің Ресей ұлттық ассоциациясы Жобаларды басқару бойынша хабардарлыққа ұлттық талаптарды жасап шығарады және бақылайды.

 Көптеген компаниялар өз менеджерлерінің сертификат алуына қызығушылық білдіретіндіктен, Ресейде жобалық менеджмент саласында көптеген білім орталықтары құрылып, сәтті қызмет атқаруда.

 IPMA  мүшелігіне кірмейтән елдер (АҚШ, Австралия, Оңтүстік Корея және т.б.) өздерінің Ұлттық білім жинақтары мен сертификациялау процедураларын жасап шығарады.

Сертификациялық сынақтар жүйесінің кемшіліктері бар екендігі де мәлім. PMI жүйесі негізінде, ұйымда жобаны басқаруға үрдістік ықпал болған жағдайға сәйкес келеді. Егер де басқару негізіне  жүйелік ықпал қойылса, онда AIPM үлгісін пайдалану ыңғайлы. Ал егер «менеджерлік» ықпал күштірек болса,  IPMA үлгісін қолданған жөн.

1.3 Қазақстанда жобаларды басқарудың жағдайы мен

даму болашағы.

Қазақстан зкономикасының одан әрі сәтті дамуы қазіргі басқарушылық әдістемелерді, технологиялар мен құралдарды, оның ішінде жобаларды басқаруды игерусіз мүмкін емес.

Соңғы жылдары Қазақстанда кәсіпорындардың негізгі қорларын жаңартуға, коммуналдық сала обьектілерін жаңартуға, өнеркәсіптік және үй  құрылыстарының көлемін ұлғайту қажеттілігі едәуір күшейді. Бұл мәселелерді шешу едәуір инвестицияларды, жобалық жұмыстар мен программалар көлемдерін күрт ұлғайтуды талап етеді, сонымен қатар оларды ұйымдастыру мен орындауда жоғары білікті басшылар мен мамандардың қатысуын қажет етеді. Осымен байланысты елде жобалық менеджменттің қалыптасуы мен дамуына бағытталған нақты қадамдар жасалуда.

Бұл жұмыста Қазақстан Республикасының Өкіметі, негізгі министрліктер мен ведомстволар, ҚР жобалық менеджерлер одағы, Халықаралық бизнес университеті, Алматыдағы АҚШ – тың жобалық менеджмент институтының Қазақ Бөлімі (PMI Almaty Kazakhstan Chapter), Project Management Center (Алматы қ.) сонымен қатар ААҚ «Қазақтелеком» , «Казатомпром» және т.б. сияқты ірі кәсіпорындар мен ұйымдар қатысады.   

2003ж. 26 наурызда №22 – 15 /181  ҚР Премьер- министрінің Тапсырмасына сәйкес жобаларды басқарудың басшылары мен мемлекеттік қызметкерлерін   IPMA  және PMI стандарттары бойынша  оқытудың  инвестициялық программалары жасалды. Жобаларды басқару бойынша үш халықаралық симпозиум өтті. Шетел тренерлерін шақыру арқылы ірі шетел және отандық компаниялардың өкілдері үшін жобалық – программалық менеджмент  бойынша кәсіби тренингтер әрдайым жүргізіле бастады.

Project Management Center,  ҚР Жобалық менеджерлер одағы және PMI  Almaty Kazakhstan Chapter сияқты ұйымдар ашық және жабық (корпоративті) тренингтер, мастеркласстар мен презентациялар жүргізуде жеткілікті өтіл жинады, оларға 500 – ден астам билік пен басқарудың орталық және жергілікті органдарының, ұлттық және салалық компаниялардың, ҚР шағын және орта бизнес кәсіпорындарының мамандары қатысты.

2002 ж. қазанында Алматы қаласында «Жобаларды басқару: Қазақстан – 2002» I Халықаралық симпозиум өтті. Симпозиум тақырыбы: « Инвестициялар. Қазақстан Республикасы экономикасының негізгі салаларында жобаларды басқару мен қаржылық лизинг». Симпозиум жұмысында Қазақстан, Ресей, АҚШ, Ұлыбритания, Германия, Израиль, Чехия, Италиядан 130 басшылар, ғалымдар, сарапшылар мен мамандар қатысты. Симпозиум қатысушыларының пікірі бойынша қазақстандық мамандар жобаларды басқару бойынша кәсіби білім алуға және нақты бизнес- үрдістерге енгізуге дайын. Қазақстандық экономика үшін мұндай шаралардың аса мәнді екенін есепке ала отырып, оларды әрдайым жүргізу жайлы шешім қабылданды.

2003 ж. қазанында өткен «Жобаларды басқару. Қазақстан 2003» ІІ Халықаралық симпозиумының  қорытынды құжатында Қазақстан Республикасының халықаралық стандарттарына сәйкес жобаларды басқару саласында ұлттық  инфрақұрылымды құрудың әдістемелік, ұйымдық, программалық – техникалық және ақпараттық негіздерін тез арада жасап шығарудың  мәнділігі белгіленді. Симпозиум қатысушылары бизнес қоғамдарда, ғылым мен білім саласында, Қазақстан Республикасында Жобаларды басқарудың  дамуының мемлекеттік ұлттық бағдарламасын жасап шығаруды ынталандырды.

2004 ж. қазанында өткен «Жобаларды басқару. Қазақстан–2004» ІІІ халықаралық симпозиумының  тақырыбы жобаларды және программаларды басқару саласында ұлттық инфрақұрылымды қалыптастыруға; басқару саласында  Project & Program Management, PMI( Project Management Institute, АҚШ), IPMA (Жапония) және  AIPM (Автралия) қазіргі кәсіби білім мен әдістемесін белсенді енгізуге бағытталған. Симпозиумға Қазақстан, Ресей, АҚШ, Канада, Кувейт, Литва, Румыния, Автралия, Қырғыстан, Сингапур өкілдері қатысты.  Олар «Қазақстан Республикасында халықаралық стандарттар бойынша жобалар мен прграммаларды басқаруының дамуы» атты Ұлттық Инвестициялық Программаны аяқтау және жүзеге асыру және «Қазақстан Республикасында жобалар мен программаларды халықаралық стандарттар бойынша басқарудың жетілу деңгейін бағалау» жобасын жүзеге асыру ұсынысын қолдады. Сонымен қатар Қазақстанның  экономикасы, ғылымы мен біліміне жобалық – программалық менеджменттің қазіргі әдістемесін енгізуге бағытталған жаңа жобаларды ұсынды. Және де « Жобалық менеджердің хабардарлығына ұлттық талаптар» қазақстандық стандартын жасап шығару бойынша жұмыс тобын қалыптастыру ұсынылды.

Симпозиумда келтірілген «Қазақстан Республикасында жобалар мен программаларды  халықаралық стандарттар бойынша басқарудың жетілу деңгейін бағалау» жобасы келесі мақсаттарға  бағытталған:

- Қазақстандық мамандарды жобаларды басқару бойынша, халықаралық стандарттардың      талаптарына сәйкес  оқыту мен сертификаттаудың жүйесін құру;

-Қазақстан экономикасының салаларында жобаларды және программаларды басқару бойынша кәсіби басқарушылық, аудит пен консалтингті ұйымдасттыру;

-Қазақстандық нарыққа білім және басқарушылық жобалы программалық консалтинг саласындағы жаңа қазіргі өнімдер мен қызмет көрсетулерді құру және енгізу;

Бұл жобаны жүзеге асырудың негізгі нәтижесі – Қазақстан Республикасында жобаларды және программаларды халықаралық стандарттар бойынша басқарудың жетілу деңгейін сапалы салыстырмалы бағалау (benchmarking).

Халықаралық бизнес университетінде Жоба – Менеджмент Орталығында және РМІ-дің Қазақстандық бөлімінде жасалған “Қазақстан Республикасында халықаралық стандарттар бойынша жобаларды және программасында басқарудың дамуы” атты 2004-2006 ж.ж. Ұлттық Инвестициялық Программасының мақсаттары келесідей:

1) Қазақстан Республикасы кәсіпорындары мен ұйымдарының жоғарғы және орта басқару     звеноларының 5000 жетекшісін, оның ішінде 1500 адам мемлекеттік қызметкерлерді оқыту;

2) Қазақстан Республикасы кәсіпорындары мен ұйымдарының жоғарғы және орта басқару   звеноларының 5000 жетекшісін, оның ішінде 1500 адам мемлекеттік қызметкерлерді Халықаралық сертификаттаудан өтуі;

Келтірілген программалық инновацияларға кіреді:

• Қазақстан экономикасының мемлекеттік және меншік секторының кәсіпорындары мен ұйымдарының экономикасына жобалар мен программаларды әлемдік стандарттар бойынша кәсіби басқарудың әдістемесі, технологиясы мен құралдарын енгізу;
• Жобаны басқару саласында халықаралық стандарттар бойынша сертификацияланған мамандар, оқытушылар мен тренерлерді дайындау;
• Меншік инвесторлар мен өкілетті мемлекеттік органдармен жасалынатын әрекет ететін және болашақтағы инвестициялық келісім шарттар бойынша аударымдардың бөлігін жобалық менеджментті үйрету саласына бағыттаудың мәселесін шешу;
• Халықаралық стандарттар бойынша жобаларды және программаларды кәсіби басқару негіздерін үйрету үшін, ұлттық вертуалды INTERNET – Университетін құру жобасын инициациялау;
• Әрекет ететін халықаралық және ұлттық стандарттар негізінде жобалар мен программаларды басқарудың ұлттық стандартын жасап шығару жобасын инициациялау.

    Жалпы алғанда соңғы жылдары Қазақстанда жобаларды қаржыландыру саласында жұмыстар белсенді жүргізілетінін айтуға болады. Бірақ Қазақстан экономикасының дамуына үлкен үлес қосатын осы бағыттағы әрекеттер қысқа мерзімде және жоғары кәсіби деңгейде шешілуге жеткіліксіз екені де мәлім.

2.1 Жобаны басқарудың объектілері, субъектілері,

үрдістері мен функциялары.

Соңғы жылдары жобалық менеджмент саласында жұмыс істейтін мамандар қолданылатын терминологияны үйлестіретін объектілер,субъектілер,функциялар,үрдістер кезеңдер,процедуралар мен т.б.құрамын нақты дәл айқындайтын жобаларды басқарудың біртұтас жүйелік үлгісін құра отырып, өз білімдері мен тәжірибесін жүйелендіре бастады. Жобалық менеджменттің осындай үлгісінің болуы осы салаға қатысты мәселелерді дәл топтауға және олардың сәтті шешілуіне мүмкіндік береді.

             Мысал ретінде жобаны басқарудың жүйелік үлгісін қарастырайық, ол негізгі үш блоктан тұрады: басқару субъектілері, басқару объектілері мен жобаны басқару үрдісі.

             Басқару субъектілері – жобаны жүзеге асыру үрдісінде өзара әрекет ететін жобаның белсенді қатысушылары. Оларға заказ беруші, инвесторлар, подрядчиктер, жеткізушілер, орындаушылар жатады. Жобаны басқару командасының мүшелері – жоба менеджерлері мен оның функционалды менеджерлері.

            Басқару объектілері – программалар,жобалар,келісім-шарттар,сонымен қатар басқару объектілерінің жеке өмірлік циклының фазалары (концепция,жасап шығару,жүзеге асыруға,аяқталуы).

            Жобаны басқару үрдісі – ол жобаны жасап шығару, жүзеге асыру мен аяқталуы, басқарудың келесі деңгейлерінде басқару функцияларын орындау жолымен жүзеге асыруға бағытталған әрекеттер жиынтығы:

      - стратегиялық (жобаның барлық өмірлік циклын қамтиды);

      - жылдық (жобаның жыл ішіндегі орындалатын жұмыстарын қамтиды);

      - кварталдық (жобаның квартал ішіндегі орындалатын жұмыстарын қамтиды);

      - оперативті (жобаның ай,декада,апта,тәулік,смена,және т.б. бойында орындалатын жұмыстарын қамтиды).

           Жобаның жүйелік үлгісіне келесі жобаны басқару функциялары кіреді: жобаның құралдық аумағын басқару, уақыт параметрлері бойынша жобаны басқару,  жобадағы құнды басқару,  жобадағы тәуекелдерді басқару, жобадағы персоналды басқару, жобадағы коммуникацияларды басқару,  жобадағы келісім-шарттарды басқару,  жобадағы өзгерістерді басқару.

           Жобаны басқарудың өмірлік циклі келесі кезеңдерден құралады: жобаны инициализациялау, жоба жұмыстарын жоспарлау, жобаның орындалуын ұйымдастыру мен бақылау, жобаның орындалуын талдау мен реттеу,  жобаны жабу.

           Жобаның жүйелік үлгісін нақты бейнелеу үшін келесі негіздемелер енгізіледі: басқару субъектілері (Z); жобаны басқару командасы (L); басқару объектілері, жобалар, программалар (Q); басқару объектілері өмірлік циклдарының фазалары (C); басқару деңгейлері (T); басқару функциялары (S);  басқару үрдісінің кезеңдері (F).

          Осы негіздемелерді пайдалана отырып нақты жобаны басқарудың жүйелік үлгісін құруға болады. Ол көптеген есептер мен процедуралардың ықшамдалған ағашы болып табылады, олар теориялы түрде жобаны басқаруда жүзеге асырыла алады. Сонымен қатар мұнда жобаның әрбір принципі бойынша құрылған және өзара бір-бірімен қисында байланысқан жүйелік үлгісінің құрауыштарымен айқындалады. Жобаны басқару үрдісінің жалпы мөлшері оның барлық негіздемелері құрауыштарының көбейтіндісімен анықталады.

           Мысал ретінде мәселенің формальданған көрінісін (P) келтірейік (L) және заказ беруші (Z) үшін жобаны (Q) жасап шығару кезеңінде (C) жылдық жұмыс көлемін (T) қаржыландыру (S) жоспарлау (F) ол келесі вектор түрінде келтіріледі: P=(F2,S3,T2,C2,Q1,L2,Z2).

           Ұқсас түрде, яғни жобаның жүйелік үлгісінің әрбір деңгейінің элементтерін қиыстыру жолымен, осы деңгейде шешілетін жобаны басқарудың мәселелерін формальды бейнелеу орындалады. Мысалы (P) есебі жобаны басқару үрдісінің барлық кезеңдерін біріктіреді: инициация (F1),  жоспарлау (F2), орындалуды ұйымдастыру мен бақылау (F3), талдау мен реттеу (F4),  жабу (F5) және олардың қисынды және ақпараттық өзара байланыстылығын қамтамасыз етеді, ол келесі түрде жазылады: P=(F1,F2,F3,F4,F5).

           Тәжірибелік мақсаттар үшін жобаны басқарудың жүйелік үлгісінің элементтерінің көлденең-вертикалды немесе аралас интеграциясы бар мәселелерді көбінесе мәнді болып келеді.

           Жобаны жүйелік үлгілеудің жоғарыда келтірілген әдістемесі, жобаны басқару жүйесін құру, негізгі қатысушылар мен команда мүшелерімен қолданыла алады.

            Дүниежүзілік банк, ЮНИСЕФ, ЮСЭЙД, ТАСИС және т.б.ұйымдарда жобаны басқарудың ресми әдістемесі ретінде жобаны басқаруға қисынды-құрылымдық ықпал алынады. Ол жобаның мақсаты мен мазмұнын сапалы және сандық өлшенетін көрсететін қабылдауды; басшылар; басқару тобының мүшелері мен жобаның негізгі элементтерін айқындау мен олардың өзара байланыстылыған анықтауды  қарастырады.

            Жобаны басқаруға қисынды-құрылымдық ықпалдың негізгі кезеңдері: 1) қызығушылық  танытқан жақтарды талдау; 2) проблеманы талдау; 3) мақсаттарды талдау; 4) негізгі болжамдар мен тәуекл факторларын қалыптастыру; 5) жобаны жүзеге асырудың прогресс көрсеткіштерін және қойылған мақсаттарға жету дәрежесін анықтау; 6) жобаның қисынды-құрылымдық сұлбасын құру; 7)жобаны одан әрі жетілдіру; 8)жобаны басқару жүйесін қалыптастыру; 9)жоба мониторингі, есеп беруі мен бағалау.

            Жобалардың орындалуын бағалау, оны дайындау аяқталғанда, жобаның өмірлік циклының ортасында және оның аяқталуынан кейін орындалады. ЕО елдерінде келесі критерийлер қолданылады: барабарлық, үнемділік, өнімділік, тиімділік, әрекеттік,экономикалық және қаржылық қабілеттілік, өздігінен әрекет етушілік, ал Дүниежүзілік Банкте олар жүзеге асыру  рейтингі, мақсаттар рейтингі,  жобаның жалпы тиімділігі.  Осы көрсеткіштер бағаклау нәтижесінде әрбір жобаға келесі рейтинг мәні беріледі: қанағаттанарлық,  қанағатсыз, аса қанағатсыз.

          Жобаларды басқарудың  халқаралық тәжірбиесінде  жұмыстарды декомпозициялаудың құрылымын қалыптастырудың әдістемесі (ЖДҚ, немесе   Work     Breakdown  Structure, WBS) үлкен  орын алады, ол жобаны сәтті  аяқтау үшін қандай  нақты жұмыстардың орындалуы керектігін анықтауға мүмкіндік береді. ЖДҚ жоба  жоспарының негізгі элементі болып табылады, өйткені мұндай декомпозициялаусыз жоба жұмыстарының шекаралары мен құрамын, оның құны мен күнтізбелік жоспарын анықтау мүмкін емес.

           Жоба жұмыстарын декомпозициялаудың иерархиялық құрылымын құру үшін оны бірнеше кішігірім жобаларға,  оның әрқайсысын одан әрі кішігірім жобаларға және сол сияқты  жоба жұмыстарын  бөлшектеудің қажетті деңгейіне жеткенге дейін бөлу қажет. Бұл-басқарудың ең  төменгі деңгейі, ол тікелей жоба менеджерінің бақылауында болуы керек. Қажет болған жағдайда  жоба командасының басқа мүшелері өз жұмыстарын ұсақ құраушыларға бөле алады. Әрбір кішігірім жобаға оның орындалуына жауап беретін менеджер тағайындалуы қажет.

           Жүйелердің жалпы теориясы позициясынан кез-келген жобаны кіріс элементтерін (қорлар, ақша-қаражаттары) шығыс элементтеріне (жоба нәтижелері)  айналдыру үрдісін жүзеге асыратын жүйе деп қарастыруға болады. Осыған ұқсас жобаның әрбір жұмысына кіріс  элементтерін шығыс элементтеріне айналдыруға арналған жүйе ретінде қарастыруға болады. Жобаның нақты жұмысының орындалуына жауап беретін әрбір адам тек өз жұмысына ғана  емес, оның орындалуына тәуелді  жұмыстарға көңіл аударуы қажет. Мұндай талдау бұл жабаңа қатысы жоқ қалып қойған,бір-бірін қайталайтын немесе қажетсіз  жұмыстарды анықтауға мүмкіндік береді.

2.2 Жобаны стратегиялық басқару.

Жобалы-бейімделген ұйым өз мақсатында түрлі жобаларды жүзеге асыру есебінен жетеді. Сондықтан осындай ұйымдарда жобаларды басқару жүйесі стратегиялық басқарудың жалпы жүйесінің ажыратылмайтын бөлігі болып табылады.Оның өзіне тән ерекшеліктері: ұйым мақсатымен тығыз байланыстығы, болашаққа бейімділігі мен сыртқы орта факторының жоңары дәрежедегі белгісіздігі.

           Стратегиялық басқару жүйесінде қабылданатын шешімдер толығымен ұйымға да, оның жеке бөлімшелеріне де әсерін тигізеді. Стратегиялық шешімдер  категорияларына келесілер енді: Жақсартылған немесе жаңа өнімдер, тауарлар, қызметтер немесе үрдістерді  жасап шығару; құрал-жабдықты сатып алу және орналастыру; жаңа нарықтарды айқындау және игеру; өткізудің жаңа каналдарын  табу; кәсіпорынның реинжинирингі; ұйымдық құрылымды өзгерту; стратегиялық серіктестік, қосылу мен бір ұйымның басқа ұйымға енуі; компания капиталының құрылымын қайта ұйымдастыру; сапаны басқару жүйесін құру; өндірістен өнімнің жеке түрлерін алып тастау; персоналды оқыту және т.б.

           Ұйымды стратегиялық басқару жүйесі  мен жобаны басқару жүйесі бір-бірімен  өзара әрекет ете отырып,  кәсіпорынның қалыпты стратегиялық әрекет етуі мен дамуына негіз болады.  Ұйымның таңдалған стратегиясы, жүзеге асыруға қабылданған жобалар ,сонымен қатар стратегиялар ұйымның стратегиялық мақсатына жету үшін «жұмыс істеуі» қажет.

            Жоба стратегиясы оның өмірлік циклының басында жасалынады және бейнеленеді.Оған келесі негізгі элементтер кіреді: жоба мақсатымен оның демеушілерін нақты тұжырымдау; осы мақсаттарға қалай  жету керектігі жайлы ақпарат;  қоршаған орта проблемалары мен оларды шешеу стратегиясы; жоба сапасының саясатымен  мен оны жүзеге асыру стратегиясы; жобаның қауісіздік саясаты; меншік иесі мен үшінші тұлғалардың рөлі; жобаның қаржылық  және экономикалық мақсаттары; оның қаржылық стратегиясы;  сақтандыру проблемалары мен оларды шешеу  стратегиясы; техникалық стратегиямен мен саясат; жоба дизайнын  жасап шығару философиясы; жобаны бөлу құрылымы мен оның жұмыстарын бөле құрылымы; бақылау нәтижелерінің графигі мен  басқарудың түрлі деңгейлерінде қорытынды жасау  графигі; тәуелді басқару стратегиясы; келісім-шарттар мен  жеткізу жұмыстарының стратегиясы; логистика саясаты; жұмысқа жалдау саясаты  мен өндірістік қатынастар стрстегиясы; коммуникациялық (сыртқы және ішкі) саясат; ақпараттық технологиялар саясаты.

           Осы элементтердің тізімі, жобаны орындаудың  бастапқы кезеңінде шешуді талап ететін стратегиылық сипаттағы мәселелердің аса көптігін сиппаттайды.

           Жобаны жүзеге асыруда алдында қабылданған стратегияға қажетті түзетулер енгізіле алады. Бұл түзетулер тек жоба менеджері  немесе басқарушының рұқсатымен  орындала алады.

           Жобаны стратегиялық басқарудың құраушылары: болашақты көру, миссия, стратегиялық мақсаттар, стратегиялар, тактикалық мақсаттар мен мәселелер. Стратегияны жүзеге асыру кезінде ұйымдастыру дизайны, жеке және ұжымдық рөлдер,басқару стилі, ккөмекші жүйелер,ұйымдық қорлардың мәні ерекше.

          Стратегиялық жоспарлау мен жобаны іріленген үлгілеудің  басты құралдары - оның стратегиялық жоспары мен негізгі кезеңдері бойынша жоспар.

           Стратегиялық жоспар немесе жобаның  мастер-жоспары  -  компанияның стратегиялық мүддесіндегі жобаны жүзеге асыратын негізгі кезеңдерінің  тізімі бар құжат. Сонымен қатар бұл жоспарда жобаны жүзеге асырудың жетістіктері мен түсімдері, оның стратегиясын  жүзеге асыруды  қамтамасыз ететін шаралар, оған қажетті қорлар мен шығындар бейнеленеді.

           Негізгі кезеңдер бойынша жоспарда жоба қорлары бойынша бақыланатын шетеулер, сонымен қатар оның негізгі кезеңдері- жобаның басталуы  мен аяқталу күні, белгіленген келіссөздер, кездесулер, көрмелер, келісім-шарттар мен қорларды жеткізудің мерзімдері, климаттық мезгілдердің басталуы бейнеленген.

          Негізгі кезеңдер бойынша жоспардың көмегімен жобаны орындаудың тәптіштелген күнтізбелік жоспары  жасалынады және орындаушыларға жұмыс тапсырмалары құрылады.

          Негізгі кезеңді айқындау жобаның орындалуын тиімді ағымдық бақылауды ұйымдастыруға мүмкіндік береді.

           Жобалық командалардың стратегиялық ықыласы стратегиялық басқарудың картасы сияқты көрнекті құралды пайдалану арқылы жасалынады және жүзеге асырылады. Олардың көмегімен кәсіпорын дамуының  жалпы жолы белгіленеді, сәйкес стратегиялар таңдалады жәнет қойылған мақсаттарға жету немесе өзгертуінің үрдісін бағалау үшін бақылау нүктелері тағайындалады. Стратегиялық карталардың құрауыштары: болашақты айқындау, бәсекелестікті бағалау, ұйымның күшті және әлсіз жақтары, салыстырмалы талдау, орындаудың стратегиялық стандарттары, білімнің түрлі саласындағы хабардарлық, болашақ жайлы көріністі іздеу, қызығушылық білдірген жақтармен өзара әрекеттестік, нарық қажеттіліктері, өнімдерді, қызметтер мен үрдістерді жетілдіру, кері байланыс.

          Жобалық командалардың белсенді жұмысы компанияның ұйымдастырушылық мәдениетінде өз ізін қалдырды да, былай айтқанда триггерлі әсер пайда  болады. Басқарудың дәстүрлік бюрократтық  құрылымдары икемді және жетілгендерге ауыстырылады. Дербес бөлімшелер көбірек ықылас  білдіреді және бір-бірімен  жақсырақ әрекет етеді, сонымен қатар клиенттермен, жеткізушілермен, басқа да қызығушылық танытқан тұлғалармен жақсырақ әрекет етеді. Ескірген идеяларды жаңамен алмастыру тенденциясы пайда болады, өзгерістерге кедергі әлсірейді, ұжымның игілігіне айналатын кәсіби білімдер жинақталады, персоналдың  шығармашылық және инновациялық белсенділігі күшейеді. Компанияның  жобалары сәтті жүзеге асырылған сайын,  оның бәсекелік  артықшылығы күшейеді.

           Егер ұйым іс- әрекеті  көптеген мүмкін жобалардан нақтысын жүзеге асырумен байланысты болса, тиімді жобалардан  негізделгенін таңдау үшін жобаларды ранжирлеу мәселесін шешеу қажет. Мұнда жобаны бағалаудың түрлі  критерилері пайдаланыла алады. Негізінде мұнда келесі көрсеткіштер қолданылды: жоба шығындары, күтілетін пайда, инвестицияны қайтару мерзімдері, олардың тиімділігі және т.б. Сонымен қатар жобалардың бизнеске әсерінің дәрежесі, компеанияның  қабылданған  стратегиясына сәйкестігі, тәуекел дәрежесі және т.б. есепке алынады.

            Таңдалған критерилердің  жиынтығын  есепке ала отырып, олар бойынша жобаларды бағалаудың  сәйкес шкаласы,  бағалаудың сәйкес принцптері мен таңдалған критерилерінің  коэффициенттері жасалынады.

            Осының негізінде жобаларды ранжирлеу  жолымен оларды  шоғырланған бағалау жүзеге асырылады. Осындай түрде ұйымның стратегиясын орындауға  таңдалған жобалар аоқылы тиімді жүзеге  асыру қамтамасыз етіледі.

2.3 Жобаларды басқару үрдістері.

Жобаларды басқару өзара байланысқан үрдістердің көбісін  қосатын  интегралданған үрліс болып табылады,оларға басқарудың  нақты функцияларын  жүзеге асыру мен қойылған мақсаттарға  жетуді қамтамасыз  ететін іс-әрекеттер  мен процедуралар  жатады.

        Барлық жоба үрдістері  екі топқа бөлінеді: жобаларды басқару үрдістері мен өнімге бейімделген үрдістер. Бірінші топқа кіретін үрдістер жобаның ұйымдастырылуы мен жүмыстарына жатады,ал екіншісіне- өнімді өндіру үрдістеріне жатады . Сондықтан өнімді өндіру үшін қажетті жұмыстардың кешенін айқындайтын жоба мақсаттарын және жоба өнімінің қасиеттері мен функцияларын айқындайтын жоба мақсаттарын айыра білген жөн.  Жобаларды басқару үрдістерін тәптіштеп градациялау     1-кестеде көрсетілген.

        1-кесте – Жобаларды басқару үрдістері.